诚信原则、契约精神，我们嘴上无不对它们表示接待，行动时却往往“灵活处理”。在这个问题上，我的上司邓飞克给了我一个德国式的回答。
行政主管依然烦恼于员工治理的问题，午后倦意融融的阳光却让他的声音变得模糊起来。我隐约听到“赏罚有力”这个词，脑子里突然之间浮现出一个身影：这是一个50岁出头的外国人，谢了顶，戴着一副眼镜。他的个人形象和我心目中的外国教授惊人的一致，他是我曾经的老外上司。
老外上司名叫Dunffiker，一个典型的德国人，严酷、严谨。他有一个雅致的中文名字邓飞克。当初正是他把我招进公司的，听到他调任过来的新闻，我格外高兴。
迟到与罚款
邓飞克接手我们分部的第一个月月底，我做好啦工资册，送去给他签字。没等我回到座位上，电话响了，是邓飞克，让我再去他办公室。
“请你通知我，员工的工资为什么有扣款一项?”
“先生，根据分部规定，员工上班迟到是要被罚款的……”
谈起规章，我对答如流。
他惯常的微笑意外地不见了。邓飞克一脸严厉地说“员工手册上没有关于迟到罚款的条款，员工的条约上都没有。”
“并不是所有规定都会在员工手册上。”我有点无奈地说，“这是我们自己制定的考勤治理制度，这种一时制度再常见不过了。”
听到这话，邓飞克的脸色变得难看起来，“不!”他提高了嗓门儿，“难道总部授权分部制定规章制度了?我在公司十几年，没有一家分部得到过这样的授权!”
这样的规定还要总部授权?这难道不是为了有效地治理公司?
邓飞克对我的注释没有兴趣，他一再强调分部没有权力发布任何规定，不能超越权限。
“好吧，那您认为应要怎么办?这是前任总经理批准的。”
“立即废止，同时清理其他类似的制度!”邓飞克不仅要全面休止这种“违规行为”，甚至还说，薪水标准是公司与员工签订的契约，随便扣钱无异于违法。
居然还违法了!小题大作，不可理喻!我抓起工资册，掉头而去。
正改着工资表，电话又响了，依然他“员工迟到是不能许可的，我们要阻止这种事儿的发生给我一点时间，我会想出减缓方案的。”
嗬，这老外，你不是不让罚款吗?你又有什么高招呢?
一个下午没有听见邓飞克的声音，我窃笑不已，不知他的脑子想破了没有。
快下班时，邮箱里传来了他的方案。
员工初次迟到，由部门主管和他谈话，了解迟到原因。
员工再次迟到，由分管部门的副总与他谈话。
员工第三次迟到，由你与他谈话，指出他的行为已经违约，给予口头警告；
员工第四次迟到，由分部总经理与他谈话，给予最终一次改正机会，
员工第五次迟到，表示已经无可救药，直接到你的部门，消弭劳动条约。
这个方案让我即将昏倒了亲爱的员工们，请你们万不可再迟到了，否则，多少个谈话在等着你，你不畏惧吗?估计你的上司比你还要畏惧呢!
正哭笑不得间，邓飞克的第二封邮件接二连三：亲爱的丽达：
作为人事经理，你应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工的劳动报酬，也不能违规代表公司错误地行使你的权力，这可能造成公司在法律上的风险。
员工迟到有两种可能：一是因为客观原因导致他们意外迟到，这是可以谅解的，不应该扣罚他们的工资。我们是讲理的公司，公司的代价现是尊敬员工的。二是员工刻意地迟到。这意味着员工没有履行他的职责，违背了合约承诺。这必须向他指出，而且记录在案，给予警告。
如果员工迟到就扣罚工资，意味着他可以用钱买回他的工作时间，而这些时间是他赞成由公司支配并支付给他报酬的。那么，是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢?约定的事儿就不可以改变，这是原则!如果你不能正确地理解并按照公司希望的方式工作，那么，你就是失职。
邓飞克
读完这封邮件，我陷入了沉思。我的同事们也读了，没有人再说话。
大概，这只是中西方文化的一个小冲突：大概，这是我们在契约精神上的巨大差别。
多余的责任感
经过三个月的培训，市场开发部从上海返来了。他们属于新的分部，筹备期间由我负责行政事务。
这是公司首次在江浙以外地区设立新机构，筹备工作空前的费力。尽管德国公司的打算周密高效，各部门间协作默契，但依然有一些细节没有衔接妥当：市场部员工的交通费用不能及时从总部得到报销，部门经理问我怎么办。
按照公司划定的权限，人事经理不能签字为市场部请款。无奈之下，出于职业责任感，我用自己的钱代公司垫上了员工交通费，单据自己保存着，等日后总经理到位再报不迟。
七个月后，新分部大功告成，将择日开业。
邓飞克也来了——因为总经理不能及时到位，开业前的工作由他负责。
邓飞克笑着夸我工作做得出色，又问我是否有什么需要减缓的问题。
我想到前期的费用单据还在自己这儿，于是简朴把状况说了。邓飞克立马答应让上海方面打足够的备用金过来，这时，他突然之间之间之间想到一个问题“1万多元人民币全是员工自己垫付的?”
“不，员工并没有垫付。财务部说新分部没有总经理，公司规定没有人有权力签这个费用，所以我先垫了。”
“这么说，是你用自己的钱在为公司付这笔费用々”
“是的，先生。我有义务减缓这个问题。”我有些自豪地说。
他却摇开了头：“No!No!”
No?我是不是听错了7难道我做错了?我迷惑地望着他。
“丽达，你做错了事儿!”
天哪，天下另有公理吗，难道我不应该为公司减缓问题?搞不懂的老外!一瞬间，我气得面红耳赤，这个委屈让我真的有点生气了。
他依然自顾自地说着有问题应该及时报告之类的话——我当然知道上司有权力有义务减缓我的问题，但我自己自动承担责任就错了吗?我给公司造成什么损失了吗?我想我的眼圈一定红了“先生，我理解你的意思。可是，出现问题并不是我的责任，而我减缓了问题!”
看到我委屈和不满的神情，邓飞克的语气和缓了下来：“你做了许多有效的工作，但你为公司垫付费用并不是为公司好，相反是害了公司。你碰到问题，没有保持公司减缓问题的原则，执着地去反映状况直到问题减缓，而是选择了不声不响。事实上，你这样做是掩盖了公司存在的问题，没有让真正的问题得到及时反映。那么通知我，公司如何改进治理、流程，我们还要开设其他分部，这个问题将永远存在，难道，你没有想过这是个必须由公司去减缓的问题吗?这是你个人能减缓的问题吗?公司要发展，这个问题是不是一个主要的问题?如果不减缓，它将带来多大麻烦事?”
我激动的情绪刹那间平复了。大概，我的东方思维的确出了问题。员工的责任感，并非任什么时候候都是自动正确的。至少，在这件事儿上，我的责任感是多余的。
退货之争
一天例会，邓飞克听完大家的报告后突然之间之间之间宣布今后，准许顾客对食品退货。
两个食品经理险些跳了起来，他们大声反对：“不，不行!这样我们将接到大量没有理由甚至无理的退货要求。退回的食品如果没有质量问题，我们又没办法退货给供货商!”
“先生们!”老邓摆摆手，示意安静，“我常常在食品部发现员工和顾客在争执。顾客对这些食品有异议，他们认为这些食品质量值得嫌疑，大概，有其他的问题。他们不想要这些食品，特别是他们事先并不了解这些食品，是第一次购买。为什么我们要强迫他们接受呢?”
“邓飞克先生，虽然您讲的是公道的，可是，这将成为顾客随意退货的理由。若是许多顾客效仿这种做法，将给公司带来巨大损失。这是不可操作的”
我能够理解这些食品经理，他们对这个提议的惊慌和拒绝不无道理。信赖，是件成本很高的事儿。
但邓飞克依然不依不饶，他不解地质问：“难道顾客必须接受他们认为有问题的食品?如果有人强迫我们接受不想要的食品，我们会乐意吗?”
“这是两码事，邓飞克先生。我们无法辨别顾客退货的效果……”
“先生们，我提醒你们，这是人要吃下去的食品，这是很严重和很危险的事儿!我不相信顾客会没有理由却要求退回已经购买的商品!”
这下子，经理们全体表示反对，险些要抗议了。他们搬出公司的销售治理原则及各项规定，说明自己的保持是在履行职责和维护公司的法则和利益。
邓飞克先生没有再争执，他做了让步。但他依然宣布：今后，凡生鲜食品顾客有疑义要求退货的，必须无条件退货!他声明，他将对此负完全责任，而且，他不认为这是损害公司利益。最终，他补充道，再不要让他看见有为食品退货而争吵的事儿发生!
有关食品是否可以退货的争议算是告一段落了。
过了一段时间，我突然之间之间之间追念到这件事，顺口问了问食品经理，是否按老邓的决定执行了?顾客退货多吗?
经理笑了，“傻老外，按他说的退货，我们的损耗谁承担?我们能做吗?我们能做的就是不让他发现有想退货的顾客。”
